O assunto chama menos atenção do que deveria, seja nas faculdades de direito ou administração, que continuam a formar profissionais para um mundo estático. O fato é, entretanto, que a advocacia empresarial enfrenta processo de mudança copérnica, na estrutura dos escritórios que a desempenham, mas principalmente no perfil de profissionais que serão bem-sucedidos neles.
Essa é a segunda mudança recente da advocacia empresarial, e possivelmente a mais radical. A primeira, a partir dos anos 1990, foi o desaparecimento gradual do sócio-fundador com relacionamento direto com a matriz estrangeira dos clientes internacionais da banca. De que frequentemente o profissional era representante no Brasil para assinatura de quaisquer atos, o que assegurava a seu escritório virtual independência da administração local das companhias. Esse sócio ciclópico entrou em extinção pelo fortalecimento da administração local dos clientes, e pelo aparecimento de intermediários financeiros (bancos de investimento, fundos de private equity, etc) como contratantes dos serviços. Todos esses mais propensos a desenvolver relacionamentos independentes e múltiplos, seja por afinidade profissional, seja pela possibilidade de barganhar o valor dos serviços, seja, caso típicos dos intermediários, para contar com profissionais menos dispostos a criar objeções a negócios de que derivavam remuneração. Como quer que seja, o resultado disso foi o aparecimento de escritórios multicêntricos, com sócios de perfis diversos, desde profissionais completos que atraem clientes para si e para colegas, até aqueles que coordenam profissionais de menor senioridade em processos burocráticos como negociações e rotinas societárias, auditorias e análogos.
Só que é essa estrutura que, por suas contradições e pelo avanço irrefreável da tecnologia, se vê agora em questão. Já se notou que a empresa capitalista se estrutura internalizando relações, ou seja, transformando atividades esparsas de que necessita em departamentos organizacionais, mais baratos e com menores custos de transação. Pois é justamente isso que a tecnologia propiciará: áreas antes terceirizadas a escritórios externos poderão ser desempenhadas internamente por sistemas. E mesmo os serviços mantidos externamente passam a valer menos, porque o custo de oportunidade deles cai: fica mais barato para o cliente contratante fazê-lo em casa, de onde sua maior agressividade em negociar seu preço.
Qual o efeito de tudo isso em organizações de prestação de serviços jurídicos? Certamente não estão condenadas à extinção, mas precisam fazer ajuste mais radical ainda que o dos anos 1990.
Sobem os sócios capacitados tecnicamente, dotados de conhecimento específico e crítico, mas também e principalmente capazes de relacioná-lo com o restante do universo jurídico. Não é raro afinal que uma questão da legislação bancária releve temas importantes de Direito Civil, ou de Direito Penal. Sobe também o generalista, capaz de despertar a confiança de seu cliente pelo atendimento atento e despido de vaidade, tornando-se consultor de todas as horas, pronto a alistar para suas fileiras especialista quando o caso exija. E mais do que isso, a vantagem vai para sócios seguros o suficiente de sua capacidade profissional para valorizar seu próprio trabalho, e capazes de cobrar pelo valor que ele representa para o cliente. Esse último aspecto é muito importante, porque a tradicional cobrança horária, com ou sem limite, tende a ficar superada quando é conhecimento abrangente e experiência acumulada que se oferece, mais do que volume de trabalho.
Haverá, inevitavelmente, também perdedores. Aqueles profissionais e escritórios que se dedicaram a advocacia cujo atrativo é baseado em estereótipos, muitas vezes expressos em jargões repetitivos, como a projeção de crescimento constante e frenético, publicações classificadoras de escritórios (rankings), em prêmios e em programas de diversidade, muitas vezes mais propalada do que praticada. E que, justamente por causa disso, não chegam a desenvolver comunicação autêntica com seus clientes.
Nesse cenário, os escritórios de advocacia bem-sucedidos passam a se centrar em menos sócios, que efetivamente trabalham nos casos gerados, comandando número sempre decrescente de profissionais de menor senioridade. E a admissão de colegas jovens, desde o nível de estagiários, passa a ser governada menos pelo estoque de trabalho existente, e mais pelo potencial do novato de um dia substituir quem o contratou, dando continuidade à sociedade.
Há, entretanto, pedras no caminho da transição, e não poucas. Escritórios com centenas de advogados precisarão se ajustar. Tipicamente contam em seus quadros com os profissionais certos, mas podem ter também inchado com aqueles menos preparados, e no processo de crescimento descontrolado atribuído poder de voto igualitário a todos. Em um cenário assim, diferentemente da alteração dos anos 1990, que exigiu apenas a visão (ou falta dela) do sócio que dirigia sozinho o negócio¸ será necessária liderança forte e consenso em certos casos impossível, quando forem muitos os prejudicados pela mudança.
Em O Rei Lear, de Shakespeare, como na vida aliás, a filha que verdadeiramente amava o rei era Cordélia, justamente a que menos o adulava. Pois será a franqueza e a objetividade também o caminho dos que verdadeiramente prezam por sua profissão, a advocacia.
Eduardo Salomão Neto é bacharel, doutor e livre-docente em Direito da Faculdade de Direito da Universidade de São Paulo, sócio de Levy & Salomão Advogados
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